今回の分かれ目：視野狭窄の罠

健幸学の知見から経営場面を読む「6つの罠」のうち、今回、注意したいのは視野狭窄の罠です。視野狭窄の罠とは、一つの数字だけに注目し、仕事の流れや負担の移り方を見落とすことです。

残業時間が増えると、社長や管理職は「早く帰るように言わなければ」という認知から、「残業を減らすこと」を判断の中心に置き、残業申請を厳しくする、定時退社を強く求める、と行動しがちです。この反応は自然です。しかし、仕事量、承認待ち、割込み、やり直しを分けずに時間だけを削ると、仕事は消えません。持ち帰り、翌日への先送り、別部署への負担移転、品質の低下として残ることがあります。

ここが、組織を健幸な幸循環に導くか、負担が増える悪循環に陥らせるかの分かれ目です。残業を責めるのではなく、「作業・待ち・やり直しのどこが時間を奪っているか」を確かめます。止まる工程を一つずつ直せば、現場は早く終えることと品質を守ることを両立しやすくなります。

なぜ、時間だけを削ると悪循環になるのか

同じ件数の仕事でも、確認待ち、資料を探す時間、急な割込み、二重入力が多ければ終業時刻は延びます。「忙しい」の中身を見ないまま早く帰ることだけを求めると、現場は助けを求めにくくなります。管理職は残業時間が減ったかだけを見て、負担が別の場所へ移ったことに気付きにくくなります。

たとえば、見積作成に三時間かかる担当者が、実際には作成一時間、承認待ち一時間、過去資料探し一時間だったとします。ここで作成時間だけを短くしても、残業の原因は残ります。むしろ確認を省けば、後から修正や顧客対応が増え、同じ人の負担が戻ってきます。

幸循環へ切り替える見方

切り替える問いは、「誰が遅くまで働いたか」ではありません。「どの仕事が止まり、何を待ち、何をやり直しているか」です。必要な顧客対応や品質確認の時間と、減らせる重複・待ち時間を分けます。現場が困りごとを出し、管理職が一つずつ仕事の流れを直せるなら、改善は個人への圧力ではなくなります。

視野狭窄の罠を避けるHOWは、次の三つです。時間の中身を分けて見ること、やめる仕事を決めること、集中して進める時間を守ることです。

実務で役立つHOW

次の三つは、残業時間という一つの数字だけで判断せず、仕事の流れを変えるための手順です。労務上の勤怠確認とあわせ、現場の負担と品質を見ながら試します。

1. 一日の仕事を「作業・待ち・やり直し」に分けて記録する。

   一週間だけ、主要な担当者に十五分単位で大まかな区分を付けてもらいます。たとえば、見積作成に三時間かかる担当者が、実際には作成一時間、承認待ち一時間、過去資料探し一時間だったと分かれば、改善対象を絞れます。残業の原因が量なのか流れなのかを判断する材料になります。

2. やめる仕事を会議で一つ決める。

   新しい仕組みを加える前に、目的が曖昧な報告、重複した転記、読まれていない資料を候補にします。たとえば、週報の内容が朝礼と月次会議で重なっているなら、週報を三項目に縮め、困りごとは別の短い相談枠に移します。仕事を減らしても必要な情報が失われないかを確かめられ、現場が改善に参加する材料になります。

3. 集中時間を守るルールを試す。

   顧客対応や緊急連絡を担う当番を決め、ほかの人は一定時間、割込みを受けにくくします。たとえば、午前十時から十一時半は見積・設計の集中時間とし、電話の一次対応は持ち回りにします。納期、応答速度、ミス件数を比べれば、短いルールが業務品質にどう影響したかを判断できます。

   二週間ほど試したら、時間だけでなく、納期・品質・現場の負担を振り返ります。定時後に残った仕事を三件だけ比べ、作業量が減ったのか、承認待ちが減ったのか、別の担当へ負担が移ったのかを確認します。次に直す工程を一つに絞ることが、残業を減らしても仕事の質を落としにくい改善につながります。